Tal vez hayas estado preparándote para esa reunión en la que esperas que te apoyen para avanzar con tu propuesta. O tal vez una mañana abres un archivo de Figma, un canal de chat o un correo, y descubres sugerencias de contenido sin haberlas solicitado aún. En UX nunca faltan opiniones: el desafío es transformar las instancias de feedback en momentos que permitan no solo lograr acuerdos, sino también construir y fortalecer vínculos.
Presentar nuestro trabajo a otras personas puede generar ansiedad por distintas razones. Por un lado, porque invertimos mucha energía y esfuerzo en nuestras propuestas. Por otro, porque no sabemos con qué inquietudes podemos llegar a encontrarnos. Y por último, porque queremos dar la mejor respuesta posible a cada opinión, fundamentar correctamente nuestro trabajo sin que los vínculos con nuestros stakeholders se resientan. Si bien siempre aparecen imprevistos que ponen en jaque nuestra capacidad de control, una buena preparación y un mindset adecuado nos permitirán lograr nuestros objetivos y administrar las expectativas de las personas que dedican tiempo a analizar nuestras propuestas.
A veces nos aproximamos a otras personas buscando un OK, cuando lo que necesitamos en primera instancia es darles herramientas para que sientan confianza de hablar de nuestras propuestas cuando no estamos presentes.
Detrás de los comentarios de quienes te dan feedback puede subyacer la preocupación de no comprender tus decisiones lo suficiente como para poder explicarlas con solidez a otras personas. Escucha y responde a sus objeciones sin perder de vista esta necesidad: dar a tus stakeholders herramientas, recursos y vocabulario para que puedan ser representantes de tu trabajo con otros interlocutores es parte de tu responsabilidad.
Compartir algunas pautas verbalmente o por escrito antes de comenzar el encuentro puede orientar a las personas que participan de la reunión, facilitar las conversaciones e incluso evitar roces. Esto puede ser particularmente útil cuando nuestros stakeholders no provienen del campo del diseño.
Aquí un ejemplo que sintetiza cómo podrías plantear esas pautas:
Confecciona tu propia lista teniendo en cuenta las características de las personas con las que sueles interactuar y las dificultades que has enfrentado en otras oportunidades. En el caso de que recibas feedback espontáneo cuando no lo has solicitado aún, puedes procurar incorporar estas pautas en la conversación.
Cuando pasamos tanto tiempo desarrollando una idea, corremos el riesgo de apegarnos demasiado a ella, lo cual nos pone a la defensiva. Y un ego a la defensiva puede impedirnos escuchar con la cabeza fría y responder controlando nuestras emociones. Si el primer pensamiento que te surge ante un desacuerdo es “no entienden mi trabajo”, no estarás en condiciones de dar respuestas adecuadas a las personas cuyo apoyo necesitas. Registra tus emociones, tus pensamientos y actúa con cautela.
Decirlo es fácil, pero llevarlo a la práctica puede parecer una misión imposible cuando nos urge sintetizar el estado de situación, creemos estar entendiendo lo que nos están queriendo decir, o simplemente el ego nos juega una mala pasada.
Dejar a tus stakeholders hablar cuanto necesiten te permitirá:
Recuerda que las personas con las que interactúas pueden dar rodeos por mil motivos. Puede ser porque saben cuánto esfuerzo invertiste en tu trabajo y no quieren herir tus sentimientos, o incluso por factores culturales si trabajas con otros países. Cuanto más escuches, más recursos tendrás para construir confianza y hacer que tus stakeholders sientan que comprendes sus perspectivas, coincidan o no con ellas.
Tomar notas te ayuda en el proceso de escucha: hace que las personas sientan que valoras sus propuestas y se mantengan más receptivas en los intercambios. También te permite encarrilar las conversaciones cuando se desvían completamente del objetivo: “Tomo nota de Z para retomarlo después y ver cómo resolverlo. Volviendo al punto A…”
Por último, una buena documentación de las reuniones puede ayudarte a evitar que las conversaciones se repitan una y otra vez, porque registras la lógica con la que se toman las decisiones en cada encuentro.
Si no confías en tu capacidad de hacer un registro adecuado del feedback, puedes pedir a otra persona que tome nota por ti y ofrecerte a tomar notas por ella en otra reunión que ambas tengan en agenda.
Aguardar 2 o 3 segundos para hablar luego de recibir comentarios te permite asegurarte de que las personas terminaron de hablar y te prepara mejor para dar tu respuesta. Además, tu pausa comunica a la otra persona que escuchas lo que acaba de decir.
Agradecer y hacer una introducción breve antes de ir a los aspectos clave del feedback te da más tiempo para dejar de lado factores emocionales que pueden afectar la calidad de tu respuesta. Por ejemplo, podrías responder: “Gracias por tu feedback. Voy a repasar los puntos que mencionaste porque tuvimos en cuenta distintos factores y nos parece importante que los conozcas. Creo que cuando sepas cómo fue nuestro razonamiento, estarás de acuerdo con que esto va a cumplir los objetivos de negocio que están planteados.”
En su libro “Articulating design decisions”, Tom Greever propone el acrónimo IDEAL para estructurar tus respuestas:
Aquí compartimos un ejemplo donde el problema a resolver es una cantidad excesiva de mensajes en una app de e-commerce:
Una vez que hayas escuchado, tendrás más recursos para formular las preguntas que te ayuden a entender porqué las personas dicen lo que dicen. Algunos ejemplos:
Si anticipaste efectivamente cómo podían reaccionar las otras personas y tienes preparado material que les permitirá comprender cuál sería el resultado de su contrapropuesta, compartelo. Esta estrategia puede ser útil para stakeholders que vuelven sobre ideas que plantearon en conversaciones previas: que esas personas vean “su” propuesta las hará sentirse escuchadas, y si tus decisiones están bien fundamentadas es más factible que te apoyen con mayor convicción.
Otra forma de responder con alternativas es buscar opciones intermedias destacando lo qué habría que sacrificar para hacerlas realidad. Si lo que se pierde es más importante que lo nuevo que te plantean, lograrás que las personas se decidan a apoyar tu propuesta sin sentir que fue una decisión impuesta. Algunos ejemplos:
Aceptar tus errores y proponer formas de resolverlos en lo inmediato es una forma de construir confianza. Esto puede resultar difícil si trabajas o has trabajado en organizaciones en las que el error está mal visto y se oculta. Más allá de la cultura de la organización, la mayoría de tus stakeholders se preocupan por los resultados por sobre cualquier otra variable, por lo que enfocarte en la solución y ofrecerte a ser parte de ella te llevará más rápidamente a un desenlace satisfactorio que continuar justificando decisiones en las que ya ni siquiera confías 100%.
Cuando la reunión termina, tienes un trabajo igual o más importante para hacer. El contacto informal individual inmediatamente posterior al fin de una reunión puede ayudarte a construir o fortalecer vínculos, e incluso obtener input que alguien no se animó a compartir delante de las demás personas. Dar seguimiento a las reuniones con contactos informales es una manera más de involucrar a tus stakeholders en las decisiones y demostrar que te importan sus opiniones.
Muchas veces hay personas que no dicen lo que realmente piensan delante de todo el mundo porque tienen una opinión que consideran que otros juzgarán como impopular o riesgosa. Por esta razón, contactar proactivamente a quienes no emitieron palabra o se expresaron de forma escueta durante una reunión puede darte insights muy valiosos para usar a tu favor.
Un contacto post-encuentro también puede ser útil si sientes que alguno de tus stakeholders no quedó muy convencido sobre los fundamentos de alguna decisión, o si has recibido sugerencias que no podrán incorporarse a la propuesta. Hacer seguimiento, por último, te permite hacer “control de daños” si consideras que no respondiste como hubieras querido a alguna de las ideas que te plantearon.
La solución perfecta no existe, por lo que es esencial que administres no solo las expectativas de otras personas, sino también las tuyas. Empatiza con tus interlocutores antes de las reuniones. Prepárate. Toma distancia de tu trabajo y registra la lógica con la que tomas decisiones. Mantén la cabeza fría. Y si las cosas no salen como esperas, toma nota de qué harás diferente la próxima vez. El feedback es también feedforward, y en la iteración está el éxito 😉.
